Yalın Üretim Japonların üretim ve iş yapma kültürlerinden doğmuş bir üretim yönetim yaklaşımıdır. Bu yaklaşım başta Amerika olmak üzere ülkemiz de dâhil dünyanın pek çok yerinde kuruluşlar, yalın üretimi anlama, öğrenme ve kendi bünyelerinde uygulamaya çalışmaktadırlar.
Toyota fabrikasında ilk olarak uygulanmaya başlayan yalın üretim sistemi günümüzde kimya, havacılık, ağır sanayi gıda sanayi gibi birçok alanda uygulanmaktadır. Halen hastanelerden, savunma endüstrisine, otomotivden diğer pek çok üretim sektöründe değişik projeler adı altında yalın dönüşüm süreci devam etmektedir. Ülkemizde Yalın üretimle ilgili araştırma ve çalışmalar bazı üniversitelerde müstakil yalın üretim dersleri veya üretim sistemleri, üretim yönetimi gibi dersler içerisinde öğretilmektedir.
Süreç ve insanın gelişimini birlikte ele alan yalın düşünce felsefesi, başarıyı kullanılan araçlarda veya üstün bilgi/beceriye sahip çalışanlarda değil, topyekûn çabanın aynı doğrultudaki hedeflere yönlendirilebilmesinde arıyor.
Yalın Üretim kültürü, çalışanların sürekli işlerini geliştirmek ve problemleri çözmek için uğraştıkları bir iş yapma kültürdür. Yalın Üretimin başarısı, iyi bir eğitime bağlıdır. Bu nedenle, iş başı eğitimleri ve başarılı fabrikaların bilgilerinin paylaşıldığı eğitimler çok önemlidir. Yalın üretimin, yalın üretim felsefesinde çalışanların becerilerinden, düşünme kapasitelerinden ve yaratıcılıklarından en üst düzeyde yararlanmak ana hedeftir. Yalın üretimin iki temel unsuru vardır: İnsan faktörünü geliştirmek ve sürekli iyileştirmektir. Yalın üretim insana saygı esasına dayanır. Nasıl balık tutulacağı öğretilir, takım halinde çalışma ve takım ruhu geliştirilir, karşılıklı uzun dönemli güvenceler sağlanır.
Yalın üretim, bu yüzyılın üretim anlayışıdır ve yeni bir üretim paradigmasıdır. Bu çerçevede yalın üretim, üretime yük getiren, savurganlığa neden olan tüm israflardan arınmayı hedef alır. Müşteri ihtiyaçları doğrultusunda malzeme, bilgi ve değer akışını sağlayarak, ürüne katma değer katan işlemler kadar zaman ve kaynak ayırmayı ilke edinir. Değer katmayan tüm faaliyetleri israf olarak görür. Diğer ifadeyle, Yalın düşünce tüm paydaşlar için değer sağlamak amacı ile dinamik şekilde israf yok etme sürecidir. Yalın üretimin amacı, üreticiye artan karı, müşteriye ise artan değeri ve memnuniyeti sağlayacak üretim yöntemlerini geliştirmektir. Yalın üretim, ürün geliştirme, süreçler, tedarikçiler, müşteri ilişkilerini düzenleme ve yönetmek için geliştirilen bir üretim yönetim sistemdir. Yalın üretim sistemi, üretime yük getiren tüm israflardan arınmayı hedef alan bir sistemdir. Yalın üretim sisteminin ana stratejisi üretim hızını artırıp, akış süresini azaltarak kalite, maliyet, teslimat performansını aynı anda iyileştirmektir. Yalın üretim sistemi, malzeme veya bilgiyi müşteri ihtiyaçları doğrultusunda dönüştüren veya şekillendiren ve katma değer yaratan faaliyet ile zaman ve kaynak kullanan, ancak ürün üstüne müşteri ihtiyaçları doğrultusunda değer ilave etmeyen ve katma değer yaratmayan faaliyetleri ayırt etmeye yarar.
Yalın Üretim; yapısında hiçbir gereksiz unsur taşımayan ve hata, maliyet, stok, işçilik, geliştirme süreci, üretim alanı, fire, müşteri memnuniyetsizliği gibi unsurların en aza indirgendiği ideal bir üretim sistemidir (John Krafchik, 1988). Yalın düşünce amacı, iş yerinde israflardan ve kaynak savurganlığından arındırılmış mükemmel süreçler geliştirerek müşteri için bir değer sunmaktır. Burada değer müşteriye sunulan fayda olup; İhtiyaçları karşılayacak özelliklere sahip, istenen zamanda ve yerde bulunabilen, müşterinin bedelini ödemeye istekli olduğu, ürün veya hizmettir. Kendi kendini sürekli geliştiren bir üretim yönetim sistemidir. Üretime farklı bir felsefeyle yaklaşır. Üretime yük getiren ve savurganlığa neden olan tüm israflardan arınmayı hedef alır. Yalın üretim sistemi, ham maddeden başlayıp nihai ürünün müşteriye ulaştırılmasına kadar olan üretim sürecinde, gereksiz ve katma değer sağlamayan adım ve işlemleri tespit edip yok ederek veya yeniden tasarlayarak, katma değer oluştururken kaynak ve zaman sarfını en aza indirmektir. Yalın üretim bir uygulama programı değildir. Kaliteli ürün üretmek yerine kaliteli insan yetiştirme üzerine odaklanır. Yalın üretim endüstride bir dizi yeniliği ve sürekli gelişmeyi sistematik bir şekilde hayata geçiren üretim yaklaşımıdır. Yalın olmak imalat faaliyetlerini iyileştirmenin sistematik bir yaklaşımdır. Önceki yüzyılın üretim yaklaşımı olan kitlesel üretimin olumsuzlukları giderilerek kitlesel üretimde görülen ne kadar fazla kaynak, o kadar fazla üretim anlayışı yerine kaliteli, ihtiyaç kadar üretim esas alınır.
Sistem olarak yalın üretim, oldukça iyi disipline ve organize edilmiş bir felsefe sistemi, yönetim kültürü, prensipler, teknikler ve araçlar bütünüdür. Yalın üretim Felsefesi, kültürü ve teknikleri bir birine sıkı sıkıya bağlıdır. Ne tek başına yalın üretim teknikleri, ne tek başına yalın üretim felsefesi, nede tek başına kültür başarılı yalın dönüşümleri sağlamamaktadır. Bu haliyle yalın üretim bir yönetim felsefesi, bir iş yapma kılavuzu ve pazarı okuma rehberi olarak önümüze çıkıyor.
Yalın Üretimin Tarihsel Gelişimi
Yalın üretim, kavram olarak Batı ve Uzakdoğu’daki otomobil endüstrisinin karşılaştırmalı analizi ve araştırmasını hedefleyen bir çalışma sonucunda ortaya çıkmıştır (Womack ve diğ., 1990). 1985 yılında MIT’de motorlu taşıtlar programı adıyla bir araştırma başlatıldı. Beş yıl süren bu çalışmayla ABD, Avrupa ve Japon araba üreticilerinin takip ettikleri yaklaşımlar sistematik olarak incelenip irdelendi. Otomotiv endüstrisi ile ilgili küresel kıyaslama çalışması Ürün geliştirme, Tedarik zinciri yönetimi, Üretim operasyonları, Müşteri ilişkileri gibi pek çok konuda Japon üreticilerin önde olduğu sonucunu göstermiştir. Bu araştırmanın bulguları Dünyayı Değiştiren Makine adlı kitapta özet olarak yayınlandı. Çalışmanın odak noktası otomobil endüstrisiydi ancak çalışma diğer alanlarda da uygulanabilir nitelikteydi. Bu çalışmanın en önemli bulgulardan biri yeni bir imalat paradigmasının ortaya çıkmış olmasıydı. Yukarıda ifade edildiği gibi bu yeni paradigmaya araştırmacılar yalın üretim adını verdiler. Keşfedilen yeni üretim aslında Japonların 50 yıldır uyguladıkları pratiklerdi. Yalın üretim, ikinci dünya savaşı sonrasında Japonya’da, o zamana dek geliştirilmiş genel geçer tüm üretim sistemlerini altüst eden üretime tümüyle farklı bir bakış açısıyla yaklaşan yeni bir endüstri örgütlenme biçimi olarak gelişti. Başlangıçta Toyota Üretim Sistemi olarak bilinen bu yöntem ile Japon ürünleri küresel pazarlarda tartışmasız lider konuma geldiklerinde, dünya Japonların bu gizemli üretim yöntemini merak etmeye başladı. Batılı ülkelerdeki firmalar rekabet güçlerinin yeniden kazanmak için, bu yeni sistemi öğrenmeye ve uygulamaya başladılar. 1990’lara gelindiğinde, bu yeni sistem endüstri literatürüne girdi ve Yalın üretim adını aldı. Söz edilen araştırma projesinde görevli mühendislerden biri olan John Krafchik, bu yeni üretim paradigması için tamponsuz üretim anlamına gelen yalın kelimesini kullandı. Bu kavram ara-stoklar, tamir alanları vs. içeren tamponlu üretimin karşıtı olarak kullanıldı. Araştırmacılar dünya çapında en iyi üretim sistemini belirlemek için bazı ortak kriterler belirlemiştir. Bu özelikler; daha az işgücü, daha kısa ürün geliştirme süresi, daha kısa akış süresi, daha az yeni yatırım gerektirmesi ve aynı zamanda rekabet ortamında da üstün gelmesidir. Bu kriterler temel alındığında yalın üretim bu kriterleri en üst düzeyde karşılayan bir üretim sistemdir.
Yalın üretimin çıkış noktası müşteri, toplum ve ekonomi için değer ortaya çıkarmaktır. Değer katmayan kaynak tüketen faaliyetlerden uzak durmaktır. Yalın üretim, Japon kültüründen geldiği için geleneksel Batı kültürel değerlerinden ve uygulamalardan farklıdır. Bu nedenle yalın üretimin başarılı olarak uygulanması yalnızca teknik yanların değil, kültürel yönlerinde iyi anlaşılması gerekir. (Liker, 2008). Dolayısıyla, yalın üretimi öğrenmek için, üretimdeki sosyal, kültürel ve teknik açıdan sorunları çözmek için hem kültürel hem de teknik beceriler konusunda eğitim görmeyi gerektirir. Örneğin, başarısızlığın bireysel bir sorun olduğu bir kültürde yaşamış olan birisi; açığını kapatmak için başarısızlığını başka insanlardan gizlemeye çalışır. Oysaki Toyota'nın yaklaşımı belirli düzeyde başarısızlığın olabileceğini en başta kabul etmekte ve hataların da olabileceğini beklemekte ve bu hataları, öğrenme için bir fırsat olarak görmektedir (Liker et al., 2008). Diğer ifadeyle ilk seferde başarı beklenmemektedir, birkaç sefer deneme şansı tanınmaktadır. Bu ifadelerden anlaşılacağı üzere problem çözme ve öğrenme için beşeri yönler ön plana aldığından, yalın üretim öğrenimi, deneye dayalı olmak zorundadır"(Osono ve diğerleri, 2008). Bu nedenle yalın üretimin simülasyon oyunlarıyla öretilmesi bir gereklilik olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu yüzden yalın üretim eğitimlerinde eğitime katılanların birer oyuncu olarak görülmesi ve simülasyon denemelerinin yapılması da şaşırtıcı değildir. Day ve Reibstein'a (1997) göre, bir simülasyon, "kabul edilen koşulların gerçekte oluşması halinde hangi durumların ortaya çıkacağını" ifade eder. Simülasyon ve oyun terimleri bazen karışıklığa neden olabilmektedir. Bazı literatürde birbirlerinin yerine kullanılırlar ve hem simülasyonların hem de oyunların, deneysel öğrenme için katılımcıların taklit edilen bir duruma maruz kaldıkları bir ortam sağladığı gerçeğine dayanırlar; burada, bir dizi araç, teknik ve uygulamalardan faydalanılır. Simülasyon, aynı zamanda, karmaşık sistemleri anlamak için modellerinin oluşturulması anlamında da kullanılan bir terimdir.
Yalın Düşünce’nin Prensipleri
Yalın düşüncenin 5 İlkesi şu şekildedir:
Yalın Düşünce’nin başlangıç noktası “değer”dir. Değeri üretici yaratır, ama değer ancak nihai müşteri tarafından tanımlanabilir. Değeri yaratan üreticiler çoğu zaman değeri doğru tanımlayamazlar. Örneğin Amerikan firmaları kısa dönemli rekabet taktikleri ve zincirin başındaki tedarikçilerden kâr transferi yöntemleri ile değer yarattıklarını düşünürler. Genellikle mühendisler tarafından yönetilen ve teknik donanımı çok güçlü olan Alman firmaları, değeri ürünün teknik karmaşıklığı ve teknoloji ile bağlantılı olarak tanımlama eğilimindedir. Japonya’da ise değer tanımının bir diğer çarpıtılması olan değerin nerede yaratıldığı konusu önem kazanmaktadır.
Oysa asıl yapılması gereken, değeri müşteri perspektifinden bakarak yeniden düşünmektir. Değer tanımının anlamlı olabilmesi için müşterinin ihtiyaçlarını, belli bir zamanda ve belli bir fiyattan karşılayan belli bir ürün ya da hizmet cinsinden ifade edilmesi gerekir.
Yanlış ürün ya da hizmetin doğru veya doğru ürünün zamanından önce üretilmesi sadece israftır.
Yalın Düşünce’nin ikinci adımı değer akışının tanımlanmasıdır. Değer akışı ham maddenin nihai ürüne dönüşme sürecindeki bir üreticiden diğer üreticiye ve son kullanıcıya kadar olan tüm aşamaları içerir ve inanılmaz boyutlarda israf barındırır.
Yalın Düşünce, bir kavramın somut ürün tasarımına, uzak bir yerlerde üretilen ham maddenin kullanıcının elindeki ürüne dönüşümünün gerçekleştiği ürün yaratma sürecindeki faaliyetlerin bütününe bakabilmeyi gerektirir. Bu bakış aynı zamanda faaliyet zincirindeki işletmelerin kazan-kazan tarzı bir ilişkiyi kurabilmesinin de yoludur.
Üretimde üç tip aktivite vardır:
Değer akışları incelendiğinde değer yaratmayan aktivitelerin yani israfın, zamanın ve kaynakların çoğunu tükettiği görülür. Bu israfların yok edilmesi zaman ve maliyet boyutunda radikal iyileşmeleri getirecektir.
Değer tanımlanıp değer akışındaki israflar ayıklandıktan sonra geride kalan değer yaratan aşamaların art arda sürekli akış halinde gerçekleştirilmesini sağlamak, Yalın Düşünce’nin bir diğer ilkesi ve önemli boyutta tasarruf potansiyeli taşıyan aşamasıdır.
Akış ilkesinin potansiyelini ilk algılayanlar Henry Ford ve ortakları olmuştur. 1913 yılında T model arabanın üretimi için gerekli çaba, son montaj hattında sürekli akış uygulanarak %90 oranında azaltılmıştır. Ancak bu yaklaşım özel koşullarla sınırlı kalmıştır. Çünkü 19 yıl boyunca hep aynı modelden çok yüksek miktarlarda üretim yapmak ancak o günün pazar koşullarında mümkün olmuştur.
Günümüzde ise bir üründen milyonlarca yerine sadece onlarca veya yüzlerce talep edilen ufak parti üretim ortamında, tüm ürün çeşitleri için sürekli akışı gerçekleştirmek ve bunu müşteri talebindeki dalgalanmalara uydurmak gerekmektedir. Bunu başaran işletmelerde üretkenlik ve kalite düzeyinde ciddi sıçramalar sağlanabilmiştir.
Klasik Kitle Üretimi’nde tasarım, üretim ya da satış faaliyetleri için yapılması gereken işlemler tiplerine göre gruplandırılarak her iş tipi için departmanlar oluşturulur. Ürün bu departmanlar arasında ve işlem gören diğer ürünler arasında sırasını bekleyerek dolaşmaya başlar. Sonuç gecikmeler, geriye dönüşler, gözden kaçan problemler ve pek çok israftır.
Ancak akışın sağlanması yeterli değildir. İstenmeyen ürünleri hızla akıtmak sonuçta sadece israf olacaktır. Müşteriye istemediği ürünlerin itilmesi yerine müşteri istediğinde ürünü çekmesini sağlamak pek çok israf kaynağını ortadan kaldıracaktır. Sürekli akış uygulandığında ürün geliştirme, sipariş alma, fiziksel üretim işleri çok kısa sürede tamamlanabilir hale gelecektir. Bu müşterinin gerçekten istediği şeyleri, tam istediği zamanda tasarlayabilme, planlayabilme ve üretebilme imkanını verdiğinden satış tahmini yapmak, karmaşık planlama yazılımları kullanmak, stokta kalan ürünleri itmek için kampanyalar düzenlemek zorunluluklarını ortadan kaldırarak sadece istenen şeylerin daha iyi üretilmesine odaklanabilmeyi de sağlayacaktır.
Yalın Düşünce’nin çekme ilkesi değerin müşteri tarafından kaynağından çekilmesini öngörür. Çekme, sonraki aşamalarda yer alan müşteri istemeden önceki aşamalarda hiçbir şekilde ürün ya da hizmet üretilmemesi anlamına gelir. Çekme ilkesi, nihai müşterinin belli bir ürün için yaptığı taleple başlar, ürün müşteriye ulaşana kadar geçen tüm aşamaları geriye doğru izleyip her aşamanın bir öncekinden talep etmesiyle üretimi başlatmak şeklinde uygulanır.
Çekme uygulandığında stoklara gerek kalmaz, istenmeyen üretimin yol açtığı hurda ve fireler engellenir, her tezgah için çizelgeleme yapmak gerekmez, prosesin baş tarafına doğru talep dalgalanmaları oluşumu engellenir, tüm ürünlerin her türlü kombinasyonda üretilmesi mümkün olur ve talepteki değişimlere anında uyum sağlanır. Müşteriler beklentilerinin zamanında karşılanacağından emin oldukları ve stokta kalmış ürünleri elden çıkarmak için kampanyalar gerekmediği için talep de istikrar kazanır. Çekme sisteminin önemi firmalar arası değer akışına uygulandığında daha da artar.
Organizasyonlar değeri doğru tanımlamaya başlayıp, değer akışının bütününde her adımı sorgulayarak, ürünün değer yaratan aşamalar boyunca sürekli akmasını ve müşterilerin değeri işletmeden çekmelerini sağladıklarında süre, maliyet ve hataları azaltmanın bir alt limiti olmadığını görmeye başlarlar. İyileştirme faaliyeti ne kadar tekrarlanırsa tekrarlansın çalışanlar her defasında israfı daha da azaltacak yeni yollar bulabilmektedirler. Bu, Yalın Düşünce’nin son ilkesi mükemmelliğin bir hayal olmadığını ifade eder.
Yalın Yaklaşım uygulandığında işgücü verimliliği, işin tamamlanma zamanı, stoklar, müşteriye ulaşan hatalı ürünler ile hurda oranları, ürünü pazara sunma süresi gibi parametrelerin hepsinde birden radikal iyileşmeler görülecek, çok küçük ilave maliyetlerle ürün çeşitliliği artırılabilecek ve bunlar yeni teknoloji yatırımlarına gerek kalmadan, hatta mevcut bazı ekipmanlar satılarak negatif sermaye yatırımı ile ve birkaç yıllık bir süre içinde başarılabilecektir.
Yalın Üretim’i uygulayan şirketlerin deneyimi üretim akış süresinde %90 azalma, üretkenlikte 0 artış, stoklarda %80 azalma, ürün geliştirme süresinde dört misli hızlanma ve kapasitede %30 artış sağlanabildiğini göstermektedir.
